引言：“风陵渡口初相遇，一见杨过误终身”，风陵渡是天真少女郭襄人生的转折点，此后痴心守候终身未嫁，成为峨眉宗师。著名历史学家高华先生曾有一本文集《在历史的风陵渡口》，试图寻找历史剧变中的关键时刻和转折节点。在地理上，风陵渡是几字形的黄河最下面的大拐弯，是出峡谷入中原的咽喉，“一水分南北，中原气自全。云山连晋壤，烟树入秦川”，在这里九曲黄河被秦岭阻截，浩荡之势经陡然转折奔泻入海。风陵渡，历史上发生过太多惊心动魄的大事件，这里意味着大拐点或淬火重生，渡过之后便是完全的一派新气象。

　　区域拓展，正是建筑企业当下的风陵渡。

　　(由于篇幅较长，本文分上、下两篇，敬请关注!)

　　第一个加油包：选区域

　　选择布局区域是建筑企业区域拓展至关重要的第一步。一方面是企业的资源和能力有限，一开始都只能在自身竞争力强的部分区域进行布局;另一方面目前全国建筑业算不上是一个统一的市场，各省市甚至各地市的竞争态势、地方性政策等都存在较大的差异，选择不同的区域意味着未来不同的发展策略。目前建筑企业在进行区域选择时，大致有三种方式：直觉方式、先加后减方式、战略布局方式(综合分析法)。

　　直接方式：一些建筑企业在做区域选择时，更多的是凭借管理层对外界环境的大致判断。比如某建筑企业就直接以京广线为界，不参与京广线以东区域的市场活动;或者以公司总部所在地为圆心，涉足通高铁且半径为一小时车程的区域。此类方式虽然看似不合逻辑，但往往实操效果不错。

　　先加后减方式：通过鼓励各下属公司、项目部等以多种渠道去各个地区承揽项目，都可以成立分公司(与项目部合署办公)，该项目结束后有持续项目的话保留区域公司番号，否则项目结束就撤销区域公司。待形成一定的规模后，设定一定的规则(如经营的持续性、营收额等)来规范、精简区域公司，通过做强做大保留下来的区域公司来完成公司的区域布局。

　　战略布局方式：通过综合分析目标区域的竞争状况、投资量/增速、财政收入、人均住房面积等指标来确定拓展区域，这种分析方式可靠性高。如上海某大型工程企业在做外部区域拓展时，先多维度构建分析模型对全国70个重点城市进行分析，然后结合自己的资源、能力等从综合排名前20的城市里筛选出10个作为布局城市，最后决定按3-3-4的模式进行拓展(第一年布局三个，第二年布局三个，第三年布局四个)。

　　表一：建筑行业区域市场分析模型示例

　　小结：区域及选择方式没有好坏、优劣之分，关键在于适合企业的实际情况及资源能力。笔者认为大型企业在做区域选择时需要做战略性的分析，有目的、有倾向的投入资源并深耕细作;中小企业可以根据自己的实际情况“先放后收、先加后减”，加快布局并迅速形成若干个业务点。

　　第二个加油包：建组织

　　建筑企业区域组织一般有这么几类：公司总部设置区域机构、分公司设置区域机构、以项目部为载体等，这些区域组织在功能定位上有经营型(只做经营，不做履约)和实体型之分(经营并履约)。笔者在咨询工作中发现不少建企规模不是很大，但总部、下属公司甚至单个项目部都在某个地区设定办事处，有窗口性质的、有营销性质的、有实体性质的。缺乏统一的规划和协调，各自为战、浪费资源。

　　实践中任何组织层级设置拓展机构都有成功案例，但设置规范的组织架构是非常有必要的，在实操中可以一开始采取一人多岗、一岗多能的形式，后面根据具体的发展情况再逐渐配齐人员。

　　另外，根据笔者的观察，区域组织的发展好坏极大的取决于该组织的一把手。笔者曾调研过中建某号码公司的一区域公司总经理：为什么你负责的区域公司比其他区域公司要发展的快、好?他回答说，我一家老小全部定居在这里，我也没打算离开过，就一心一意的带领同事们做好这个区域公司，大家的心气很足、很齐。

　　小结：为什么很多企业的属地化做不好?关键是没有“心的属地化”，只是简单的“身的属地化”，区域拓展定组织的核心在选准一把手，留住他的心。

　　第三个加油包：定产品

　　区域公司在发展初期为了生存一定是有信息就跟、有项目就接，这无可厚非。但要长远发展和深耕的话，还需要适当的聚焦领域，形成自己的拳头产品。笔者发现不少的区域公司规模不大，但往往业务结构和种类和上级单位一模一样，成了小一号的XX集团，在每一个领域都没有竞争力。

　　以房建类区域公司为例，笔者认为没必要具备完整的房建、安装、市政及基础设施等方面的履约能力。做好房建业务，甚至是其中的细分产品即可。如某企业在山东的区域公司只深耕大开发商的全装修住宅，日子就过得挺好。至于其他类型的业务信息，一方面可以引荐给上级单位或者集团内的兄弟单位(适当拿点营销奖);另一方面可以与兄弟单位合作，自己适当参与以便积累经验、锻炼队伍。

　　小结：一个公司的资源和能力都是有限的，需要聚焦。更何况是一个区域公司，知道自己的能力阈值、有所取舍，方能走得久远。

　　第四个加油包：优模式

　　任何一个企业在新布局区域的品牌影响力、知名度、资源能力等都没法和总部所在区域相比，因此很多时候不得不采用合作、分包等模式以求进入该市场(特别是非央企及国内顶级建筑企业)。

　　一方面要以做大产值为主要目标，通过与外部建设单位和“项目老板”合作的方式获得更多的项目，在强化管理的基础上不断提升在区域中的知名度，进入并逐渐深入该区域市场;

　　另一方面要建立外部合作单位(项目单位)信用评估体系，掌握拟合作单位(项目老板)的基本情况，从业绩、人员素质、项目管理能力、名誉等维度进行信用评估，确定是否可以进行合作。同时对项目的财务资金、进度、安全、质量进行强管理，控制风险，确保项目如期完成。

　　小结：分包合作是手段，其目的是做量、进入市场、熟悉规则、积累资源，是为后面自营服务的，千万不能因小失大、本末倒置。

　　第五个加油包：订规则

　　区域划分以后，一定存在区域之间“区域打架、资源重复投入”等现象。不少企业针对这种状况建立了区域优先、备案优先、客户指定优先、能力优先等规则，总体效果不错，笔者认为更应该从有利于公司发展、有助于合作共赢的角度来设定规则：

　　划定核心区域、重点区域和开放区域：全国30多个省市、300多个地市，任何一个企业不可能在每个地区都有区域布局。因此可以划定每个区域公司的核心区域(区域国内公司所在地，市场专属区，至少贡献80%的业绩)、重点区域(区域公司周边，最多不超过3个公司可进入)、开放区域(在深耕专属区域的基础上，都可以进入)。

　　明确有交集领域的权益分配原则：如对于老客户指定、但在非管辖且非自主经营区域范围内的项目，项目所在区域公司负责前期相关手续的办理及关系协调，履约区域公司负责项目的现场施工管理，履约公司向区域公司支付一定管理费用，在区域拓展前期，为鼓励区域公司配合的积极性，可将合同额的5%-10%计入该区域公司的产值中。灵活使用一些激励举措，鼓励各公司协作、共赢。

　　小结：明确规则，有利于后期的规范运作，避免出现内部不良竞争，减少内耗;同时也有利于交叉项目的合作、促进内部的合作共赢。