“互联网+”时代已经来临。

　　到目前为止，仍然没有足够的案例告诉企业在“互联网+”时代如何生存，但就当前利用“互联网+”取得成功的企业来看，已经表现出与传统企业不同的特征：华为、联想这些在互联网前时代已经成功企业，路径颇为相似，无论在商业模式、分配机制和治理机制上，普遍“摸着石头过河”，在生存中逐步找到适合自己业务模式、分配机制和治理机制;而与此相反，“互联网+”时代的企业似乎在创业之初就“有备而来”，“在做小米之前雷军进行了长时间的提炼与思考，有了小米模式的基本轮廓之后，一开始便引入风险投资，有目的地寻找精兵强将，找到了7个互补性很强的合伙人”，不难看出，小米从成立之始，顶层设计就是清晰的。

　　“互联网+”时代最大的特征不仅是“用户主权”，而是社会市场化程度大大提高，诸如非常发达的风险投资、信息高度透明、高知识人才流动越来越自由等等，这些资源的释放要求企业在成立之初即要关注“顶层设计”，只有顶层设计清楚，企业才可能整合到足够“市场资源”，借力发展。

　　一般来说，企业的顶层设计包括商业模式、利益模式和治理模式。商业模式是企业的基本商业逻辑，利益模式指的是企业的价值分配方式，治理模式则是股东、董事会和管理层之间的分权制衡关系。如下图：

　　必须要说明的是，“互联网+”仍然是一个探索过程，尚没有任何一种模式被充分验证，我们需要时刻关注外部“取得相对优秀绩效的实践”，结合自己企业的现实，在改进中优化。或许，这也是“互联网+”时代企业的学习方式。

　　“互联网+”时代商业模式

　　关于“互联网+”时代的商业模式，众说纷纭，相对有影响力的观点有如下几种：

　　周鸿祎：四维商业模式

　　奇虎360董事长周鸿祎认为商业模式不是赚钱模式，“互联网+时代”的商业模式至少包括四方面的内容：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是收入模式。

　　首先是产品模式，真正能在互联网里做大的公司，都是产品驱动型公司，公司能不能回答好“你提供的产品是什么?能为用户创造的价值是什么?解决了哪一类用户的什么问题?能不能把贵的产品变成便宜的，甚至是免费的?能不能把复杂的变成简单的”将决定公司能否做大、走远;互联网产品应具备三个特点：第一，要符合相关领域的游戏规则，能打动用户的心;第二，需要不断运营，持续打磨;第三，要做到专注和极致。

　　其次，在产品模式之上，还要讲用户模式。周鸿祎将产品的使用者分为两种：一种是使用产品和服务的人，称为用户;一种是付费给公司的人，称为客户。企业真正放在第一位的，应该是用户。公司的产品，一定要指向对产品需求最强烈的目标用户，任何“放之四海而皆准的产品，都是靠不住的”。例如YY是一款语音聊天工具，刚起步的时候瞄准的是游戏工会。这些人要玩游戏，要对战，要手忙脚乱地操作键盘和鼠标，就没有时间打字。而且，游戏对战中的沟通不是一对一聊天，是多对多的团队协作。因此，YY就开发出这种语音聊天工具帮助这些游戏工会的人，这些人是产品感受最强、需求最强的一批用户。

　　再次是推广模式。受《商业秀》一书的影响，周鸿祎认为“所有的行业都是一场秀”，都带有娱乐业的性质。永远不能相信“酒香不怕巷子深”，在中国如果只靠自然的口碑，即使产品做得再好，一旦被巨头盯上，很容易付诸东流;真正好的推广模式是根据用户群和产品去设计相应的推广办法，而不是砸钱式推广。真正的推广是对产品的不断完善和提升，在推广过程中研究市场，和目标用户打交道，了解用户真正的需求，了解用户使用产品时遇到的困惑和问题，再反馈到产品上进行改进，由此不断调整和完善。

　　最后才是收入模式。互联网时代的商业模式主要有两种：一种是广告模式，即第三方补贴模式，俗称“羊毛出在猪身上”的模式;另一种是增值服务，也就是为少部分用户提供多样的、个性化的收费服务。无论是广告模式还是增值服务模式，都需要海量用户群。比如，Google的两个天才创始人做搜索引擎，好几年找不到赚钱的方法，只能是给雅虎这样的门户网站提供搜索技术服务来赚点糊口的钱。这个时候，天上掉下来overture这个大馅饼，它是搜索引擎付费点击模式的鼻祖。如果把Google看作是媒体，那么overture就是精细化广告代理公司。随后雅虎收购了overture整合入雅虎搜索中，Google的AdWords借鉴了overture的付费点击模式，形成了搜索引擎的商业模式。所以对创业者来说，谈论收入模式，谈论如何赚钱，是最不靠谱、最没有意义的事情。

　　雷军：平台模式

　　雷军曾经对小米的模式做过直接的描述“小米是第一家把硬件用接近成本价的方式销售，然后用这来架构一个移动互联网的平台，再在上面做增值服务的公司。”

　　雷军认为，先看准趋势再决定创业方向，即雷军反复强调的“顺势而为”，以及“站对了风口，猪都能飞起来”，雷军认为，做任何一个领域，把未来想清楚，要先想透所处领域的局面，把未来想清楚，可能未来路径想不清楚，但方向要想清楚。从战术上看，反而不要看得太远，小步快跑，迅速调整自己，当你尝试每一个点，得到正反馈就继续，不对就马上改。利用互联网的通道，迅速得到用户的正反馈，这就是为什么互联网企业的反馈速度、应对速度笔传统企业快。

　　小米真正的本质不在于做硬件，而在于做用户价值，用“软硬兼施”的方式来做用户体验，只要能不断提供一流的用户体验，就能长期拥有这些客户，获得他们的支持，就能通过向他们提供丰富应用和服务，这样它的收入来源就能变得很多元。

　　李善友：产品型社群

　　酷6网创始人李善友认为，“互联网+”时代的生存方式产品型社群。去毛利率、去库存、去渠道、去营销、去管理，当这些独立的维度都降为零时，“互联网+”时代最重要的维度是产品和社群。“互联网+”时代最重要的是产品，它过去承载具体功能，互联网时。当代承载趣味与情感。当企业能够用优秀的产品连接用户、粉丝群体，经营自身的产品社群，做到营销和产品合一，粉丝和用户合一时，那么就未必要通过产品直接盈利。“互联网+”时代的企业需要更多地接触用户、粉丝和市场，因此它的组织形式也注定更为扁平，将实现管理和产品合一、内部和外部合一。

　　产品型社群的应遵循三大特点：

　　1功能成为标配，情感成为强需

　　功能性体验已经没有最优，消费者对情感体验的需求超过对功能体验的需要，审美将代替科技成为互联网价值网最重要的性能属性;产品生命周期急剧缩短，趋近于零。企业需要的是不断颠覆自我、快速刷新的能力。苹果的伟大，不仅在于它能推出苹果电脑、iPod、iPhone、iPad这些极致产品，也在于它能不断进行自我颠覆，在颠覆中创造新机会，它映射的正是这个颠覆式生存的时代。而当我们心甘情愿为iPhone付出高价时，并不是因为它丰富的功能，大多数人，仅仅是在为其出色的设计与体验带来的心动感买单。

　　2中间成本趋于零，二次打击盈利

　　进入“互联网+”时代，信息成本大大缩减，“一切行业皆是媒体，一切内容皆是广告”。优秀的产品可以直接连接用户，获知用户的确切要求，摆脱对广告、渠道以及库存的依赖，继而可以做到消除中间成本，以成本价销售商品，使商业模式更具黏性与竞争力。比如小米与特斯拉，通过社会化媒体接触用户，通过自有电商平台销售产品，并与用户形成有效互动，根据用户预订量分批生产产品，从而实现“零广告费、零库存、零渠道费”的成本结构，这对传统厂商来说则不可想象。

　　而企业可以趋势让利给消费者与用户，以后续递延利润的方式来获得盈利。比如京东的实物毛利率趋近于零，但计划从在线金融获得70%的利润。从实物交易到在线金融，即为利润递延。

　　3个人异端化，组织社群化

　　公司的边界被打破，公司变轻，团队变小，层级变少，管理变淡。比如苹果极度强调会议效率，无关的人不允许参与会议;小米以米聊代替组织架构，实施内部项目管理，这样的管理其实已经广义化、外部化与游戏化。“管理与业务谁更重要”的问题不复存在，将员工管理嵌入业务管理，把内部沟通融于外部沟通，吧所有管理、文化、价值观融于一件事——做出让用户尖叫的产品。产品成了引领、激励和衡量一切的风向标。

　　IBM研究院：社交化业务模式

　　IBM研究院的研究显示，社交化业务已经成为互联网发展的主要方向，以Facebook、Twitter、腾讯QQ空间为代表的各类社交化业务在全球范围内飞速增长。社交化业务拥有三个核心特点“分享、协作和选择”，它更高程度上满足了人类分享的需求，推动了跨时间和空间的协作，提高了消费者选择效率并降低了选择的成本。正因为此，各行各业的企业也在积极思考和尝试如何运用社交化业务对企业的业务和运营进行全面创新。

　　互联网社交化改变了企业的外部发展环境。在这一趋势中企业需要关注四方面的变化并把握其中机遇。首先社交化发展推动了互联网自组织模式发展。其次，社交类业务使得散落“小众需求”进一步聚焦，从而小众聚焦的“长尾”也成为有利可图的市场。其三，社交类业务营造的协作环境，使得消费者和生产者不断融合到价值交付的各个环节。其四，以企业为核心搭建的价值链也逐步向以各方参与的价值平台演进，价值交付各方信息得以更畅通地分享。

　　社交化业务模式由四个参与方和一个业务交付平台构成，这四个参与方分别是消费者/企业客户参与方、企业内部产品/服务价值交付方、外部企业/组织/社区(由消费者或组织构成)价值交付方和企业内部平台管理房构成。业务交付平台是通过四方共同参与进行具体产品、服务或创新建议等等。

　　苹果应用商店正是以社交化业务模式原理为基础而运营的。苹果应用商店以应用商店为业务交付平台，业务交付内容为苹果各类应用，它通过分成模式和提供开放互动协作创新环境吸引大批消费者和企业自由在平台上开发、推广和销售苹果应用。苹果应用平台为开发者提供开发基础环境、平台使用数据，帮助其开发更好的应用，苹果也为消费者提供各类工具便于其和开发者互动和选择。苹果应用商店的四方参与者是：1)消费者方：可以通过排行榜、搜索等方式进行选择、购买和下载应用。在平台上和其他参与方互动，对应用开发者互动提供反馈建议等等。2)苹果公司应用开发能力提供方：利用应用交付平台为消费者提供各类应用，同时，把应用外部开发方所需要的能力通过开发接口(API)开放出来，以使外部开发方能为消费者开发各类应用。3)苹果应用外部开发方：由苹果外部开发企业、消费者、消费者联盟等各类团体共同组成。利用应用平台提供开发环境、交易环境和互动环境为消费者提供各类繁多的应用。4)苹果应用平台管理方苹果公司：制定平台业务模式和平台运营规则和流程，对平台运营进行管理、维护和优化，决策平台未来发展方向等。

　　阿里巴巴研究院：从工具到互联网经济体

　　阿里巴巴研究的研究显示，“互联网+”时代大规模社会化协同将是最重要的特征，其中包含共享经济、网络协同和众包合作三个方面，而这种特征将迫使企业重新调整组织边界、生产组织关系和劳动雇佣关系。

　　案例：华为股权的演变

　　以上几种模式都是从创业开始建立的，对于大多数在传统背景下生长起来的企业，没有这样一清二白的开始，要在“互联网+”时代生存，需要一个改造的过程，华为股权的改造了提供参照样本。华为的股权演变经历个四个阶段：

　　1第一阶段(1990-2000)：名持股实融资

　　最早始于1990年，刚成立的华为一方面需要大量投入，另一方面融资困难在人力资源上，没有高工资难以吸引人，人员流动率也大。

　　案例：阿里巴巴合伙人制

　　阿里的合伙人制度又称为湖畔合伙人制度(英文翻译为“Lakeside Partners”)，该名称源自15年前马云等创始人创建阿里的地点——湖畔花园。阿里的创始人自1999年起便以合伙人原则管理运营阿里，并于2010年正式确立合伙人制度，取名湖畔合伙人。

　　阿里合伙人制度的主旨是通过制度安排，以掌握公司控制权为手段保证核心创始人和管理层的权益并传承他们所代表的企业文化。然而，与其他在美上市的公司做法不同，阿里没有采取双重股权制度实现管理层控制上市公司，而是通过设立一层特殊权力机构以对抗其他股东的权利并稳定创始人和管理层现有的控制权，这层机构就是阿里合伙人。因此，阿里合伙人虽然使用了合伙人这一名称，却与《合伙企业法》等法律规范定义的合伙人存在本质上的区别。

　　案例：小米的事业合伙人制

　　雷军虽然说“猪也能飞起来”，但他用人时恰好相反，精心挑选精兵强将，早期成员大多出自金山、微软和谷歌，为雷军奠定了事业合伙人的人力资源基础。

　　18个各挡一面的合伙人

　　做老板的要负责把整个班子团队搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干吗，也不会管彼此。大家都是自己的事情自己说了算，这样保证整个决策非常非常快。

　　对互联网时代的公司来讲，要走群众路线，你要鼓动大家的积极性，要鼓励大家创新的时候，如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的层级架构，大家怎么可能会有创新性?我要作一个决策，我说了不算，我要跟七八个领导作汇报，要等两三个月之后才有意见的回复，工程师怎么会有胆量创新?我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程师做的，那个模块是另一个工程师做的，用户有吐槽，这个工程师就说这个问题反馈我们看到了，会立刻去改。所以在小米研发层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人，只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞得非常复杂。

　　最后的话：企业如何在“互联网+”时代生存，仍然是一个需要持续讨论下的话题。我们清楚的是，“互联网+”背景下人类创造知识的速度将会是指数级的，每天都会有新的实践产生，我们能做的是，互联网这一大社区中深入互动，向已经发生的实践学习，在实践中创造。